Opvolging familiebedrijf: Wie volgt?

Opvolging is een doorlopend thema van belang binnen familiebedrijven. Want wie zet het levenswerk van ouder, grootouder of overgrootouder voort?

Een familiebedrijf is een bedrijf dat wordt overgegeven van ouder op kind en blijft op die manier generaties lang binnen de familie. Dit geromantiseerde beeld van overdracht is op het eerste gezicht een mooi principe, maar moet weloverwogen plaatsvinden. Áls het al moet plaatsvinden. Want overdracht binnen de familie is geen vanzelfsprekend gegeven. Er moet – in het geval overdracht aan de orde is – niet alleen naar de familieomstandigheden worden gekeken, maar evengoed naar de onderneming zelf, de markt waarin zij opereert en de financiële positie. Een goede analyse hiervan geeft een beeld van de concurrentiekracht en de mogelijkheden voor de toekomst. Hiervoor kan een bedrijf bijvoorbeeld gebruik maken van een SWOT-analyse. Vaak echter gaat bij het vraagstuk ‘opvolging’ de aandacht uitsluitend uit naar de familie en worden er vooral emotionele besluiten genomen.

Strategische Analyse

Om het vraagstuk op een evenwichtige manier aan te kaarten, zal eerst een strategische ondernemingsanalyse moeten plaatsvinden. Daarna wordt duidelijk of het bedrijf zelfstandig kan blijven bestaan en of het zinvol is om de status van familiebedrijf te handhaven omdat dit meerwaarde biedt. En die meerwaarde betreft meer dan emotionele beweegredenen als ‘trots’ en ‘het willen voortzetten van een familietraditie’. Belangrijker is of het bedrijf ook in de toekomst bestaansrecht heeft en de marktpositie op z’n minst behouden kan worden. Emoties horen bij familiebedrijven. Bij een belangrijk moment als opvolging loont het de moeite om te toetsen of de emoties reëel zijn en wat in de realiteit de kansen en bedreigingen zijn voor het bedrijf. Zo kan bijvoorbeeld blijken uit de ondernemingsanalyse dat de financiële of marktpositie van het bedrijf niet sterk genoeg is om deze over te dragen aan de volgende generatie of dat het zinvol is om een onderdeel van het bedrijf te verkopen. Wanneer een bedrijf geen duidelijk beeld heeft van haar positie en niet weet op welke punten de organisatie moet worden verbeterd, ontbreken ook vaak een heldere missie en strategie waardoor een eventuele volgende generatie in het duister tast.

Is de volgende generatie voldoende capabel?

Als uit de analyse blijkt dat de onderneming een voldoende sterke positie heeft voor een zelfstandig voortbestaan en de opvolging binnen de familie tot de mogelijkheden behoort, dienen zich weer heel andere uitdagingen aan. Bijvoorbeeld het feit dat zoon of dochter niet capabel is, of omdat het wel of niet aanwijzen van een familielid als hoofd van het bedrijf voor onderlinge conflicten kan zorgen. En wie is de meest geschikt kandidaat voor opvolging? Ook deze vraag moet binnen de familie worden beantwoord.

Het vraagstuk opvolging is en blijft een complex vraagstuk binnen een familiebedrijf. Zowel op het emotionele als het rationele vlak. Zo kan een eigenaar/DGA van een familiebedrijf moeite hebben met afstand doen van zijn functie, omdat hij hierdoor ook afstand moet doen van zijn machtspositie, controle en status. Ook kan het niet willen kwetsen van familieleden van invloed zijn op de keuze om de besluitvorming uit te stellen. En opvolging wordt extra bemoeilijkt wanneer er geen nieuwe familiegeneratie voorhanden is. De sociaal-demografische ontwikkelingen die maken dat het aantal kinderen per gezin in de loop der decennia is afgenomen en jongeren vandaag de dag lang niet allemaal meer fulltime willen werken, maken dat opvolging binnen de familie niet altijd meer vanzelfsprekend is.

Opvolging binnen de familie

Er kunnen verschillende redenen zijn waarom er binnen een familiebedrijf wordt gekozen voor het aanstellen van een opvolger: Overlijden, Arbeidsongeschiktheid, Stoppen met werken of Echtscheiding, kortom OASE. Bij opvolging binnen de familie moet uiteraard worden bepaald wie van de volgende generatie het bedrijf gaat overnemen. Vaak is dit een proces dat al jaren geleden in gang is gezet en vaak ook werkt de toekomstige ‘kroonprins’ of ‘kroonprinses’ al tijden in de eigen onderneming. Soms ook – en dit is raadzaam – werkt de potentiële opvolger uit de familie in een externe organisatie om ervaring buiten de deur op te doen. Dit zorgt ervoor dat de onderneming straks alsnog ‘vers bloed’ binnenhaalt en het betreffende familielid krijgt de kans om echte lessen te leren die hem of haar vaak bespaard blijven in de eigen familieonderneming. Hoe het ook zij, het moet duidelijk zijn dat de potentiële opvolger zin heeft om de onderneming over te nemen en hij of zij moet er bovendien geschikt voor zijn. Door de kandidaat in kwestie tijdig te laten testen op competenties, persoonlijkheid, motivatie, enzovoorts, wordt duidelijk of deze aan de randvoorwaarden voldoet. Ontbreekt het familielid in kwestie nog aan vaardigheden of competenties, dan moet er tijd worden genomen voor opleiding en begeleiding. Soms ook is het raadzaam om – zodra de opvolging heeft plaatsgevonden – gedurende een langere periode een externe bestuurder of professional naast het opvolgend familielid te zetten. Op die manier worden de ontbrekende competenties gecompenseerd en krijgt het familielid dat aan het roer staat de kans om te leren van de kennis en ervaring van een externe.

Externe bestuurder: Juiste man, juiste plaats

Opvolging hoeft overigens niet altijd te worden ingevuld met eigen familieleden. Soms is het wenselijk of zelfs noodzakelijk om het bedrijf volledig door een externe bestuurder te laten leiden. Bijvoorbeeld om een periode te overbruggen voordat de volgende generatie in staat is het roer over te nemen, als aanvulling op de competenties van de beschikbare familieleden, of omdat er eenvoudigweg geen geschikte volgende generatie voorhanden is. Het merendeel van familiebedrijven vindt het overigens niet noodzakelijk dat opvolging plaatsvindt door familieleden. Er wordt meer waarde gehecht aan ‘de juiste man op de juiste plaats’. Dit heeft mede te maken met het feit dat familiebedrijven zich ook realiseren dat wanneer opvolging binnen de familie niet mogelijk is, dit niet het einde van het familiebedrijf hoeft te betekenen. Zeggenschap kan immers op diverse manieren worden geregeld: via aandeelhouderschap, via een Stichting Administratiekantoor (STAK) of door familieleden zitting te laten nemen in de Raad van Commissarissen. Daarnaast hecht het familiebedrijf bij potentiele externe opvolgers minstens evenveel waarde aan ondernemerschap en affiniteit met de familiewaarden, als aan de opleiding of ervaring van de opvolger. Het idee dat externe bestuurders zich minder verbonden voelen met het familiebedrijf blijkt in de praktijk vaak ongegrond.

Voorwaarde is wel dat de juiste kandidaat wordt geselecteerd. Vaak komen familiebedrijven hierbij voor een keuze te staan. Ofwel ze kunnen kiezen voor een bestuurder die wat cultuur en visie betreft naadloos aansluit bij de normen en waarden van de familie maar niet de beste van de lijst is als het gaat om bestuurlijke ervaring. Ofwel ze kunnen kiezen voor een bestuurder die zijn sporen in het bedrijfsleven ruimschoots heeft verdiend, maar die niet voldoende affiniteit heeft met het familiebedrijf. De kunst is om te blijven zoeken naar een kandidaat die én ervaren is, én voldoende voeling heeft met het familiebedrijf.

Loslaten: Afstand nemen moet

Een directeur of eigenaar van een bedrijf heeft niet altijd de mogelijkheid om de opvolging zorgvuldig te plannen. Die planning is echter wel noodzakelijk. Familiebedrijven moeten er rekening mee houden dat het goed regelen van opvolging een traject is waar jaren mee gemoeid zijn. Hoe eerder men hierover nadenkt en hoe beter het ondernemingsplan, de visie en de strategie op papier zijn gezet, des te eenvoudiger zal de overdracht kunnen plaatsvinden. Vervolgens is het aan de bestuurder die het familiebedrijf gaat verlaten, om de juiste voorwaarden te scheppen voor de volgende generatie door afstand te nemen en hooguit nog een adviserende rol in te nemen. Hij of zij dient zich niet langer met de dagelijkse leiding te bemoeien. Alleen dan krijgt de nieuwe generatie de ruimte om een eigen positie in te nemen. Te vaak nog vindt een scheidend bestuurder het moeilijk om de controle los te laten. Het is een valkuil waar veel familiebedrijven in terecht komen. Maar afstand nemen moet.

 

 Bron: Clifton Finance 2015

4 mei, 2017|Geen categorie|

Comments are closed.