Familiebedrijven worden al decennia geroemd om hun langetermijnvisie, veerkracht en sterke financiële positie. Toch staan juist deze ondernemingen in 2026 voor een ongekende opeenstapeling van uitdagingen. Eerdere generaties konden vooral sturen op vakmanschap en ondernemerschap. De huidige directies worden met een veel complexere realiteit geconfronteerd: opvolgingsvraagstukken, digitale transformatie en AI, geopolitieke ontwikkelingen, digitale dreigingen en een krapper wordende arbeidsmarkt.

In dit krachtenveld staan bestuurders van familieondernemingen vaker voor belangrijke strategische keuzes: is de financiële positie van de familieonderneming sterk genoeg om de noodzakelijke investeringen te doen, is er voldoende competentie binnen de directie, kan de familie de toegenomen risico’s met de bestaande organisatie aan? Beheersing van de risico’s vergt meer inspanning en investeringen; is de financiële positie van de familieonderneming hiervoor sterk genoeg?

Uit de vele thema’s die vandaag de dag besproken worden springen er voor familiebedrijven vijf onderwerpen uit die het meest bepalend zijn voor hun toekomst. Deze vijf onderwerpen zetten we hieronder uiteen.

 

5 meest urgente issues – hoe toekomstbestendig is het familiebedrijf?

1.    Succession planning  & leiderschapstransities

Opvolgingsvraagstukken krijgen in 2026 meer aandacht dan ooit. Uit onderzoek blijkt dat 34% van de bestuurders opvolging als topprioriteit ziet voor de directieagenda (Corporate Board Member, 2025). Voor familiebedrijven is dit van levensbelang: generatiewissels bepalen of continuïteit wordt geborgd en of de onderneming kan blijven groeien in een steeds complexere omgeving. Ontbreekt een duidelijke opvolgingsplanning en/of draagvlak binnen de familie, dan kan verkoop van het familiebedrijf een pragmatische uitweg zijn. Dit moet in ieder geval worden meegenomen in de overwegingen.

2.    Digitale transformatie en AI-strategie

Implementatie van kunstmatige intelligentie staat hoog op de bestuursagenda. Uit een recente KPMG-analyse blijkt dat veel bestuurders erkennen nog onvoldoende voorbereid te zijn om de mogelijkheden van AI effectief te benutten. Volgens de adviesorganisatie moet de directie niet alleen AI-strategieën formuleren, maar ook zorgen voor passende governance-structuren en ethische kaders (KPMG, 2025). Voor familiebedrijven kan hierbij bovendien meespelen dat de benodigde investeringen vaak een groter beslag leggen op de investeringsbegroting en de financieringsruimte ten opzichte van het verleden.

3.    Geopolitiek

Geopolitieke ontwikkelingen zijn niet langer slechts een achtergrondfactor. Ruim 60% van de bestuurders versterken het risicomanagement om beter voorbereid te zijn op externe schokken zoals geopolitieke volatiliteit en verstoringen in handelsketens (Heidrick & Struggles, 2025). De toenemende rivaliteit tussen grootmachten leidt tot hogere energieprijzen, strengere exportregels en vaker optredende leveringsproblemen (KPMG, 2025; IMD, 2025). Voor familiebedrijven die in het internationaal opereren, vertaalt dit zich in een reeël risico op operationele disruptie. Strategische wendbaarheid teneinde risico’s te beperken en concurrentiekracht te behouden is daarom essentieel.

4.    Cyberrisico

Digitale dreigingen maken onlosmakelijk deel uit van het geopolitieke krachtenveld. Waar cybersecurity jaren lang werd gezien als enkel een IT-thema, is het in 2026 vooral een strategisch geopolitiek risico.  Zo worden cyberaanvallen, digitale spionage en datamanipulatie steeds vaker ingezet binnen internationale conflicten en handelsrivaliteit (IMD, 2025). Dit maakt organisaties kwetsbaar voor verstoringen die verder reiken dan alleen een IT-uitval. Denk aan operationele continuïteit en het vertrouwen van klanten en partners, wat vaak de kern is van hun concurrentiepositie. Hierdoor verschuift de focus van een stevig cybersecurity fundament naar digitale weerbaarheid: het vermogen om kritieke processen, data en ketens te beschermen tegen geopolitiek gemotiveerde aanvallen.

5.    Arbeidsmarkt

Het aantrekken en behouden van talent blijft een structurele uitdaging, zowel in Nederland als internationaal. Volgens McKinsey (2025) blijft het tekort aan technisch en digitaal talent in de Europese markt hardnekkig, waardoor veel organisaties moeite hebben om hun digitale ambities te realiseren. Familiebedrijven moeten hun concurrentiekracht voor het werven van talent vergroten en concurrerend blijven ten opzichte van andere organisaties. Ook het tekort aan specifieke AI- en digitale vaardigheden, zoals in dit artikel benoemd, vergroot de druk op de strategische positie en kan leiden tot andere afwegingen voor de toekomst van de onderneming.

Deze urgente issues hebben een steeds grotere impact op het toekomstperspectief van het familiebedrijf. In onze adviespraktijk zien wij dat familiebedrijven zich, mede door deze ontwikkelingen, oriënteren op samenwerking met of verkoop aan een financieel krachtige partij. Ook staan zij vaker open voor een versterking van het eigen vermogen via een deelneming van private equity. Onze verwachting is dan ook dat een golf van wat grotere familiebedrijven zich de komende periode zal melden op de fusie- en overnamemarkt.

 

Effecten van deze mondiale trends op de fusie- en overnamemarkt 

Wereldwijde trends

De mondiale fusie- en overnamemarkt liet een gemengd beeld zien in 2025. Hoewel het aantal transacties wereldwijd met circa 9% daalde, nam de totale waarde juist met ongeveer 15% toe ten opzichte van dezelfde periode in 2024. Dit patroon wordt verklaard door een duidelijke verschuiving naar grotere transacties: megadeals domineerden de markt en trokken de gemiddelde dealwaarde omhoog (PricewaterhouseCoopers, n.d.). McKinsey rapporteert dat de totale waarde van deals groter dan 25 miljoen Amerikaanse dollar (USD) in H1 2025 circa 2,0 biljoen USD bedroeg, een stijging van 22% vergeleken met H1 2024. Het gemiddelde dealbedrag steeg tot ongeveer 544 miljoen USD, waarmee de trend naar schaalvergroting duidelijk zichtbaar is (Henry & Van Oostende, 2025). Cijfers van S&P Global bevestigen dit beeld: in Q1 2025 lag het aantal deals 19% lager dan in het vierde kwartaal van 2024 (S&P Global, 2025).

Trends binnen de Nederlandse markt

Ook de Nederlandse markt kende een solide eerste helft van het jaar 2025 en liet na enkele magere jaren een voorzichtig herstel zien (Oaklins, 2025). In de MKB-markt laat de Overnamebarometer van Dealsuite een meer gedifferentieerd beeld zien. Waar het aantal kleine transacties (onder €2,5 miljoen) afnam, groeide juist het middensegment (€2,5-10 miljoen) met ongeveer 12 procentpunten. Dit duidt erop dat ondernemingen met enige schaal en professionaliteit aantrekkelijker zijn voor kopers, terwijl de kleinste bedrijven, met een wat hoger risicoprofiel, gelet op de wereldwijde trends het moeilijker hebben aansluiting te vinden (Dealsuite, 2025).

Groot vs. klein in de fusie- en overnamemarkt

De vergelijking tussen grote en kleine deals bevestigt deze dynamiek. Terwijl megadeals wereldwijd steeds vaker de toon zetten en de totale dealwaarde omhoogtrekken, staan kleinere transacties onder druk. Vooral in de Nederlandse MKB-markt zien we dat het kleinste segment krimpt, terwijl middelgrote transacties relatief toenemen. Voor familiebedrijven zou je kunnen concluderen dat professionalisering en schaal steeds belangrijker worden om aantrekkelijk te blijven voor investeerders en kopers. Omgekeerd zou je kunnen redeneren dat de risico’s bij kleinere ondernemingen groter worden waardoor deze minder aantrekkelijk worden voor overnames.

 

Kader

De ontwikkelingen in de M&A-markt versterken de urgentie van de besproken boardroom-issues. Digitale transformatie en het tekort aan talent maken duidelijk dat schaal en professionalisering steeds belangrijker worden. Investeerders en strategische kopers richten zich op bedrijven die technologisch sterk staan, beschikken over de juiste vaardigheden en kunnen voldoen aan groeiende eisen op het gebied van duurzaamheid en transparantie (KPMG, 2025; McKinsey, 2025). Tegelijkertijd vergroten geopolitieke spanningen en handelsbeperkingen de druk op toeleveringsketens en marges (KPMG International, 2025; Heidrick & Struggles, 2025). Familiebedrijven staan met hun specifieke karakter in toenemende mate onder druk. Voor veel familiebedrijven is samenwerking of verkoop dan ook een strategische manier om schaal, veerkracht en risico’s te mitigeren.

De huidige marktcijfers sluiten hierbij aan: wereldwijd daalt het aantal deals, maar stijgt de totale waarde, terwijl in Nederland vooral het middensegment groeit (PwC, n.d.; Henry & Van Oostende, 2025; Oaklins, 2025; Dealsuite, 2025). Hoewel het middensegment niet exclusief uit familiebedrijven bestaat, is dit wel een segment waarin veel familiebedrijven actief zijn.

 

Conclusie

De optelsom van urgente uitdagingen en actuele M&A-trends maakt dat familiebedrijven vaker dan ooit voor strategische keuzes staan. Opvolgingsvraagstukken, digitale transformatie, geopolitieke druk, talent en regelgeving bepalen in toenemende mate of ondernemingen zelfstandig kunnen doorgroeien of aansluiting moeten zoeken bij grotere partijen. De huidige marktdynamiek laat zien dat middelgrote en professioneel ingerichte familiebedrijven aantrekkelijk zijn voor kopers, terwijl de kleinste spelers onder relatief meer druk komen te staan.

De vraag is daarmee niet óf, maar wanneer familiebedrijven zich moeten positioneren: blijven investeren, samenwerking zoeken of de onderneming (deels) verkopen. Hoe toekomstbestendig is uw familiebedrijf in dit krachtenveld?

Clifton Finance begeleidt familiebedrijven bij strategische vraagstukken.