Recente onderzoeken en peilingen tonen aan dat steeds meer ondernemers overwegen om de onderneming te verkopen. Wat zijn de achterliggende drijfveren en wat is er aan het veranderen waardoor deze trend waarneembaar is? Ondergaan familiebedrijven dezelfde trend?

 

De spelregels verschuiven

Veel familiebedrijven doen in de kern nog steeds waar ze sterk in zijn: klanten bedienen, kwaliteit leveren en relaties opbouwen die soms al generaties meegaan. In operationele zin staan veel van deze ondernemingen er dan ook gezond voor. Familiebedrijven vormen niet voor niets een stabiele pijler onder de Nederlandse economie1.

Toch klinkt in steeds meer directiekamers hetzelfde geluid: ondernemen voelt zwaarder dan tien of vijftien jaar geleden. Niet omdat het ondernemerschap is verdwenen, maar omdat de spelregels zijn veranderd. Op vele vlakken. Een van de domeinen die juist kleine- en middelgrote ondernemingen relatief hard raken betreft de digitalisering. Er komt een berg aan nieuwe Europese wet- en regelgeving rond digitalisering op ons af2.

Daar komt bij dat verdere digitalisering inmiddels zeer belangrijk is om competitief en toekomstbestendig te blijven. De digitale transformatie vraagt om steeds grotere investeringen in systemen, vaardigheden en organisatie, die voor veel familiebedrijven niet eenvoudig zijn in te passen naast de dagelijkse operatie, zo blijkt uit onderzoek van Hojnik & Huđek3 naar de impact van AI op middelgrote bedrijven. Digitale investeringen behoeven een steeds meer structureel karakter en leiden tot grote veranderingen in de bedrijfsprocessen. Ouder onderzoek naar professionalisering bij familiebedrijven laat zien dat deze professionalisering noodzakelijk is om toekomstbestendig te blijven4. Door de komst van AI is dit effect versterkt. Dit dwingt organisaties zich continu aan te passen, met blijvende gevolgen voor kosten, organisatie en vaardigheden5.

Het resultaat is niet minder ondernemerschap, maar wel een speelveld dat structureel complexer is geworden. En met andere spelregels.

De middenmarkt is kwetsbaar

Dit nieuwe speelveld leidt tot hogere kosten en grotere investeringen. Juist in de middenmarkt wordt deze trend het scherpst gevoeld. Bedrijven in dit segment bevinden zich vaak in een kwetsbaar evenwicht: te groot om informeel te blijven organiseren, maar te klein om alle investeringen en risico’s moeiteloos te absorberen. Familiebedrijven die doorgroeien krijgen te maken met een toenemende kloof tussen hun traditionele organisatievorm en de eisen van professionalisering6. Grote ondernemingen kunnen deze kosten eerder spreiden en specialistische functies structureel in de organisatie inbedden. Middelgrote familiebedrijven kunnen dit veelal moeilijker en moeten dit vaak invullen met een relatief beperkte organisatie. Het traditionele voordeel van wendbaarheid en eenvoud bij de familiebedrijven begint daardoor zijn keerzijde te tonen. De lat ligt door de toenemende complexiteit en de toenemende risico’s nu eenmaal hoger.

Noodzaak van rendement is toegenomen

Met de toegenomen risico’s is het essentieel dat ondernemingen een toenemend rendement creëren. Waar winst vroeger ruimte bood voor dividend of groei van de familieonderneming is een goed rendement vandaag de dag steeds meer nodig om te investeren in professionalisering en zo de toegenomen risico’s te mitigeren.

Dit is vooral zo wanneer risico’s lastig te duiden zijn. Wij kunnen nog maar moeilijk inschatten wat alle consequenties zijn van de digitalisering. In zo’n omgeving verschuift de focus van optimaliseren naar beschermen en krijgt liquiditeit een strategische functie. Familieondernemingen die van oudsher traditioneel gefinancierd zijn zullen meer liquiditeit aanhouden om tegenvallers op te vangen. Een goed rendement helpt hierbij7.

 

Schaal en professionaliteit als randvoorwaarden voor continuïteit van de familiebedrijven

Deze toegenomen risico’s en eisen van deze tijd vragen om een nieuwe aanpak voor familiebedrijven en de overdracht naar de volgende generatie. Schaal en professionaliteit zijn steeds minder strategische keuzes en steeds meer randvoorwaarden om de onderneming bestuurbaar en weerbaar te houden. Families realiseren zich meer dat de wereld structureel steeds complexer is geworden en dat het steeds lastiger is om de strategische doelstellingen van de onderneming binnen de context van de familie te realiseren. Waar het van oudsher ging om het beschermen van het karakter van het familiebedrijf, draait het nu meer om het waarborgen van de continuïteit van de onderneming. Nederlandse familiebedrijven kunnen hierdoor meer geneigd zijn om in te gaan op mogelijke samenwerkingen of verkoop van de onderneming. Onze ervaringen en gesprekken met familiebedrijven in de praktijk lijken dit beeld te bevestigen. Bovendien blijkt uit recent onderzoek dat er vanuit het buitenland meer interesse is in Nederlandse middelgrote ondernemingen, in het bijzonder hoogwaardige nichespelers in het Nederlandse mkb8.

 

Het spanningsveld met de familie achter het bedrijf

Deze verschuiving raakt niet alleen de onderneming, maar ook de familie achter het familiebedrijf. De reden hierachter is te verklaren omdat de risico’s zich opstapelen en er veel meer structureel geïnvesteerd moet worden, de familie anders gaat aankijken tegen het opgebouwde en te beschermen vermogen. Enerzijds is er nog betrokkenheid en verantwoordelijkheid, maar tegen welke prijs? Deze vraag wordt in toenemende mate gesteld. De betrokkenheid die eigenlijk zo belangrijk is bij familiebedrijven, kent echter haar grenzen, zeker als deze vraag gesteld wordt bij de familiegeneraties die wat verder van het bedrijf af staan.

Juist in dit spanningsveld – tussen ondernemen en beschermen, tussen bedrijf en familie – wordt zichtbaar waarom continuïteit in de middenmarkt geen vanzelfsprekendheid meer is.

 

 

  1. Familiebedrijven vormen een stabiele pijler onder de Nederlandse economie en leveren een substantiële bijdrage aan werkgelegenheid en continuïteit (Van Loon, 2025). 
  2. Europese wet- en regelgeving rond digitalisering en duurzaamheid leidt tot relatief hogere nalevingskosten en organisatorische complexiteit bij mkb-ondernemingen (Rzepecka et al., 2024). 
  3. Digitale transformatie vraagt bij middelgrote ondernemingen om structurele investeringen in systemen, vaardigheden en organisatie (Hojnik & Huđek, 2023). 
  4. Professionalisering is noodzakelijk voor de lange termijn continuïteit van familiebedrijven, maar vergroot tegelijkertijd organisatorische spanning en complexiteit (Erdogan et al., 2019). 
  5. Digitale transformatie en AI hebben blijvende gevolgen voor kostenstructuur, governance en strategische positionering (Kahveci, 2025). 
  6. Doorgroeiende familiebedrijven ervaren een toenemende kloof tussen traditionele organisatievormen en de eisen van professionalisering (De Massis et al., 2017). 
  7. In perioden van verhoogde en moeilijk voorspelbare onzekerheid houden bedrijven meer liquiditeit aan en benaderen zij investeringen voorzichtiger (Goodell et al., 2021). 
  8. Buitenlandse kopers richten zich nadrukkelijker op schaalbare en technologisch sterke nichespelers in het Nederlandse mkb (FD, 2026).